党的二十届三中全会对国有企业改革进行了全面部署，要求要深化国资国企改革，专门提出“健全国有企业推进原始创新制度安排”，旨在通过具有的原始创新来解决国资国企改革发展中的难题。国务院国资委在国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题会上指出，到2025年，国有企业一定普遍推行末等调整和不胜任退出制度，并强调要清晰界定退出标准，用好绩效考核结果。

  国有企业的绩效考核一直是“老大难”问题，尤其对管理部门员工的考核，因为难以制定具体到个人的清晰量化的绩效评价标准，导致管理部门员工绩效目标确定“走形式”、绩效实现“靠自觉”、绩效评价“凭感觉”、考核分配“大锅饭”、评优评先“轮流坐庄”、人员退出“看年龄”等问题比较突出。

  为了解决这一个难题，中核集团副总经济师、人力资源部主任杨朝东带领工作团队，在四年多改革实践的基础上，编著了《量化考核 管理部门员工绩效提升实战》一书，开创了精准评价管理部门员工绩效的新路径。

  本书以马克思劳动价值理论为指导，把标准工时的概念引入到管理部门，提出了基于标准工时的管理部门员工量化考核工作法。该方法是在深入开展业务体系优化、工作流程改进的基础上，将管理部门所有工作按照“工作模块—一级任务—二级任务—基础作业单元”的顺序分解为边界清晰、成果明确、相互独立的若干基础作业单元，并赋予每个基础作业单元明确的标准工时值，在考核周期内以员工完成工作后获得的工时总量来评价其绩效贡献。这种量化考核工作法使得管理部门员工的绩效评价基础坚实、可核算、可追溯、可核查，大幅度的提升了绩效考核结果的公信力和说服力，为深入推动国有企业三项制度改革提供了一把“利剑”。

  一是激发了员工动力，使得想躺平的员工也要“抢活干”。这种量化考核结果为基础员工的绩效奖金分配和收入能增能减提供了量化、科学的依据。量化考核实施后，中核集团员工奖金增幅最大达26%，降幅最大为28%，同职级员工奖金差距最大为64%。这种机制有效激发了员工的工作积极性，以前躺平的员工变为主动找管理的人要任务，形成了浓厚的比超赶文化氛围。

  二是有效解决了员工绩效评价常见的“人情分”“关系分”问题，并实现了“减员增效”。这种量化考核结果客观体现了每个员工的业绩贡献和岗位胜任度，这个结果不会因为员工所谓资历老、关系硬或者能说会道而改变，做了什么就是什么，有效解决了对管理部门员工绩效评价的“人情分”“关系分”问题，也可以帮助组织减少不必要的劳动纠纷。

  与此同时，标准工时也彰显了每项工作的资源投入和成本，有助于企业有明确的目的性地开展人力资源配置和人力成本管控工作。比如，中核集团有的单位通过对工时结果系统分析，优化人力资源配置，减少了8%的人员需求，并且提升了工作效率，做到了实实在在的“减员增效”。

  三是有助于实现基层员工快速成长，带动管理条线人员能力素质提升。员工通过把握分解后的工作体系，能够对工作内容、最优流程、成果标准有全局的了解，从而提升工作规范度和工作效率，实现能力快速提升。同时，标准工时手册为员工开展对标看齐、找准提升方向提供了参考。比如，员工通过对比标准工时手册每项标准工时值，分析自己效率低于标准工时的原因，开展针对性改进提升。从这个方面而言，量化考核能够为员工自我成长提供了有效牵引，并带动整个管理条线人员能力素质提升。

  作为一种管理创新，量化考核工作法实施的很明显的成效使其获得了广泛认可和支持，目前中核集团已有超过100家单位近300个部门在实施，覆盖了经营管理、财务管理、人力资源管理、科技管理、党建工作、纪检监督等主要管理领域；通过无记名问卷调查，员工认可度达90%；国务院国资委刊发简报在央企范围进行了宣传推广；受邀在国际原子能机构作主题报告，获得与会人员高度关注；获得了全国管理创新成果奖、中国人力资源开发研究会企业管理创新优秀案例等多项荣誉。

  改革有破有立，得其法则事半功倍。国有企业如何通过量化考核来提升管理部门员工绩效，如何通过量化考核为员工“收入能增能减”“人员能进能出”提供科学依据，本书能够说是提供了一个非常有价值的改革探索。