很多人在走上领导岗位之前，对自己的工作内容和工作理念转变缺乏清晰认知，通常就是干着干着才意识到要升级思维和做事方式。

  每家企业情况不同，层级各异，大部分企业有 3~4 个组织层级，即便是中小企业也有 3 个层级。研究表明，这 5 个典型领导角色及其变体和组合，几乎涵盖了绝大多数企业 95% 的领导岗位。

  了解这 5 个典型领导角色以及各个角色所需的转型升级，对领导人才的职业生涯很重要。各个角色的转型升级需要时间刻意练习，不是一朝一夕、一次培训课程就能实现的。

  步入职场的最初几年，新人的角色往往是“个人贡献者”——在计划时间内，按给定方式完成具体工作即可。一段时间后，随着工作内容不断丰富、工作技能不断的提高，做出的贡献慢慢的变大，新人就会引起组织关注，会被视为培养对象。

  如果他们可以验证自己可以承担这些职责，而且能遵循文化价值观，往往就会被提拔，首次走上领导岗位。

  从个人贡献者，到初级经理人，貌似最自然、最容易不过，但很多新任经理人往往就是在这里栽了跟头。人都有惯性，越是绩效卓越的个人贡献者，越容易紧抓着过去让他们成功的工作不放。若无法在这个领导角色完成转型升级，以后会慢慢的难，并有可能成为梯队堵点。

  相比转变发展方式与经济转型较为明显的阶段 1，阶段 2 的转型升级往往容易被忽略，很少有公司会在中级经理人培训中着重关注。然而，中级经理人恰恰是企业领导梯队的中坚力量。

  初级经理人战斗在业务一线，还会在产品及服务交付方面亲力亲为，或亲自动手为下属打样；中级经理人则又隔了一层，其工作重点在于如何选拔培养初级经理人，如何给他们布置工作、评价绩效，并有明确的目的性地帮他们成长提升。

  中级经理人还需要认识到自己在组织协同中的枢纽作用。他们不仅要协调本部门内的不同团队，还要沿着业务流程，主动跨部门拉通上下游，且要顺着组织层级，帮助一线团队理解业务战略，对齐业务目标，做到上下同欲。这个领导角色特别强调“拉通和对齐”，这对中级经理人的成败至关重要，否则他们就无法有序、有效地开展工作。

  晋升为职能负责人意味着职责范围的扩大，其中最大的考验在于，职能负责人往往要向业务一把手汇报，是该业务核心团队的一员，这在某种程度上预示着他们不仅需要深入理解其他职能的角色定位、业务需求、重点工作及主要挑战，还需要同步打造两个新技能：一是与其他职能紧密合作，二是按业务需求为自己负责的职能争取资源。

  这个领导角色特别强调“战略领导力”。这需要强大的战略思考及规划能力作为支撑，来自上级领导及外部培训的相关帮助必不可少。否则，即便是带病过关，也会后患无穷。就像让“最好的工程师”做工程部负责人，往往不是最好的选择。

  不少企业高管对我们说，业务一把手是他们最喜欢的领导岗位。这个岗位通常赋予了他们更大的自主权和更多的掌控感，所有职能都向他们汇报，所有努力奋斗都有市场结果的反馈和检验，这让他们与生俱来、弥足珍贵的领导特质及创业精神有了更大的发挥空间。

  这个阶段最具挑战的跨越，是怎么样才能做好长短期平衡。业务一把手既要达成短期绩效，比如季度或月度的经营利润、市场占有率、产品规划及团队建设目标等，又要面向未来，思考今后三到五年的制胜之道，并在此基础上做好各职能的资源配置。此处的关键是时间投入，尤其是花在深入分析、复盘迭代、规划推演上的时间。这在某种程度上预示着业务一把手必须从具体工作中抽身出来，为自己留下足够的深度思考时间。

  这个阶段的转型升级，关键不在技能，而在理念。在很大程度上，企业领导者需要对自己做全面刷新。

  要想做好企业的掌舵人，必须既能高瞻远瞩，构建长期愿景；又能脚踏实地，夯实运营机制，确保经营结果能达成短期业绩目标，确保执行过程不偏离长期战略指引。这种“既要又要”，需要权衡取舍，这对企业领导者的决策能力是极为严峻的考验。

  除了对内，还有对外。企业领导者需要格外的重视外部环境，不仅要管理各种各样的外部利益相关方，还要对外部变化保持高度敏感，力求做到未雨绸缪，防患于未然。

  从一个业务到企业整体，从一个地区到全球市场，从战略规划到长期愿景，对领导者的要求有根本性的不同。此阶段还需要学会放下，因为唯有放下（很多重要的），才能聚焦（真正关键的）。

  要放下过去熟悉的产品、客户、某个业务，要学会以全局视角，分析思考企业的所有职能、全部的产品、全部客户及所有业务。

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