1500+店的米村拌饭，发展密诀除了餐品、供应链与中央厨房的标准化，真正推动米村加快速度进行发展的，是其独特的“三制合一”运营机制：

  根据米村拌饭官网上的城市合伙人招募信息数据显示，目前开放北京城市招募，合伙人投资持股票比例为20%，要求解决包括在当地找到比较合适房源等6项问题。

  其余80%部分由企业内部投资——包括公司管理层、区域负责人、店长、员工等都能够直接进行投资，主要负责店铺设计、装修、运营类事项，公司总部不来投资。

  通过合伙制，米村拌饭总部不需要像传统直营一样承担巨大的门店经营成本就能完成每个城市的门店拓展，包括资金在内的门店运营全部由合伙人和其他店内注资人完成。

  又能通过师徒制和赛马制，完善加盟制短板的管理问题，完成总部对合伙门店的经验输出和垂直管理。

  三制合一，正成为连锁餐饮的核心武器，谁能率先举起这个武器，谁就能在门店规模和效益上领跑同行。

  合伙制主要是指门店层面的合伙制。“合伙制”是一种内部员工奖励机制和外部资源整合机制。

  米村拌饭的合伙制，由合伙人解决拿店、谈判、物业条件对接、外部关系等，然后由店长、师傅、区域经理、合伙人等共同入股，相当于任何一个人都是店老板，大家共同经营门店。

  米村的师徒制，所有店长都是内部培养，需要经过岗位学习、考核。当新店长接店后，培养店长的老店长即为他的师傅，可以投资徒弟的店，新店遇到困难师傅来帮忙，以此代代相传。

  师徒制有助于提高培养后备的积极性，快速复制人才、建立人才梯队、突破开店瓶颈，实现裂变增长。

  第二，师徒制绑定了店长/厨师长和企业的利益，师傅享有徒弟/徒孙店的分红权和投资权，让优秀员工的收入没有天花板，靠双手改变命运。

  第三，增强团队凝聚力。店长/厨师长拥有后备的选择权、“新店管理团”的组建权以及优先晋升权，又有过失连坐的约束机制，广阔的自主空间让他们充分施展才华，发挥集体智慧，增强团队凝聚力。

  第四，连住利益锁住管理。围绕利益这个核心，抓住管理这个关键，师徒制解决了因层级太多导致的效率低下问题。

  德鲁克曾经说过：“你的成功取决于能不能帮助你的下属取得成功。”其实师徒制和合伙制的背后也是这个意思。

  企业要有战略定力，持续投入资源，按照人才梯队的培养流程日复一日的做，不能半途而废。

  赛马制是一种管理和激励机制，核心思想是在内部创建一种竞争环境，让员工之间相互竞争，以促进个体和团队的绩效提升。

  GE活力曲线由GE公司前CEO杰克韦尔奇提出，指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，实质是“末位淘汰”。

  朝着企业想要让员工努力的方向来营造，这就是赛马制。“活力曲线”其实就管理的本质来讲，是抓两头放中间，即抓先进和后进，以此来带动中间。

  米村拌饭的 赛马制，通过每个月的评比考核，总部评选出ABC级门店，而考核中最重要的指标就是顾客的满意度。

  这三大神器：合伙制解决愿不愿意干，赛马制解决会不会干、能不能干好，师徒制解决的是员工发展速度快不快、能不能跟得上组织想要裂变的门店数量。所以每一个面对的方向不一样，解决的问题也不一样。

  三制合一，激活组织。以战略为导向，以顾客价值创造为牵引，激活个体激活组织，让高绩效人才辈出，持续支撑战略落地和战略变革。

  洪律师认为，现在门店模型也要持续迭代，机制不能让组织变得僵硬死板，没有活力，它能适应外部的变化，能够创新，这才是一个好的机制。

  反过来，如果这个机制让企业很难受，就像穿了很多衣服，感受不到外部的气候平均状态随时间的变化，那是风险很大的事情。所以能支撑企业的战略落地的机制，是很重要的。

  海底捞张勇说：“有人问我，管理海底捞的过程中，你投入精力最多的地方在哪儿？在机制，我永远都在研究机制。若企业做不上去，不是不努力，一定是机制、流程或者考核指标出了问题。”

  在餐饮行业中，战略是很重要，但假如没有一个强大的组织落地执行，战略打三折。

  雇佣制、代理制已是过去，合伙制才是未来。餐饮企业要通过采用合伙制的方式，最大化激发组织活力，最大化调动外部资源的，让门店最大化的实现自裂变。

  所以，读懂了合伙制，餐企可在相同时间内，较之未读懂者，更快速地实现：分散风险、稳定经营、安全扩张，以进一步实现店铺数量的爆发式增长，共创共赢新格局。

  2024年11月28-29日，餐饮O2O将与金小蜂联合举办《合伙制+赛马制+师徒制，三制合一激活组织》，助力餐饮企业激发活力，实现百城千店。

  同期，11月26-27日，餐饮O2O组织《福州合伙制餐饮研学营》，走入华莱士、塔斯汀、周麻婆、朱富贵、淳百味、草本汤、舞爪、倔爷等8家餐饮品牌，深挖福州餐饮合伙人模式的背后逻辑。

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