建立人才生产线，建立企业大学，出发点是企业家的校长梦，来自企业家打造、复制人才的初衷。

  但仅有梦想支撑是不够的，想要使梦想落地生根，需要踏踏实实地建立有效的协同机制。

  为了更好地激励管理人员培养人才，把人才培养视为工作中最重要的一部分，公司能够把人才教育培训工作直接纳入考核体系，让人才教育培训与绩效挂钩。

  与大家分享某家连锁公司通过薪资推动销售部门管理者重视人才选拔、培养工作的案例。

  在一家连锁公司，一名销售总监的薪资分为固定工资、绩效工资两部分。固定工资每月照发，绩效工资则与其培养人才的成绩直接挂钩。

  每名销售总监都有自己的年度业绩目标，以终为始，估算出想要实现目标业绩，需要团队中有多少精兵强将。只有他的团队达到了这个数量，他才能满足“可以拿绩效”的条件之一。

  值得注意的是，招满人，这只是“可以拿绩效”的条件之一。因我们还要保证总监在招来人之后，对下属进行了有效的培养，使下属可以胜任工作。

  对销售人员而言，业绩能够直观地衡量他的业务能力水平，所以也是用来考量销售团队“质量”的利器。

  最终，只有在同时满足了两个条件——团队满编，以及团队业绩实现了月目标的50%以上，这名销售总监才真正具备了“拿到绩效”的资格。50%以下则是不够资格的。

  当然，公司还会对他的绩效按照百分比做核算，实现了月目标的50%，那就拿相应比例的绩效——50%。如果想要拿到100%，销售总监需要全力以赴，倾心传授知识和技巧，培养人才，带领团队拿下目标业绩的100%！

  某集团有一个标杆人物——上海分校校长。这位校长是集团蝉联六届分校冠军的优秀总经理，为集团培养了大量人才，从她麾下走出来数位总监、总经理，比如好书互联总经理、集团教学中心总经理、厦门分校校长等。

  实际上，这位校长的个人晋升是与她培养人才的成就同步的。当她在总监岗位上时，因为团队带得很出色，培养了很多优秀的基层员工，所以被提拔为副总经理。

  担任副总经理以后，这位校长的业绩依然十分漂亮，强将手下无弱兵，又培养了好几名优秀的总监，推动她继续晋升为总经理。

  持续不断地刷新业绩，培养人才，使这位校长最终成为集团的“金牌总经理”，赢得了团队乃至集团上下的一致尊重。

  如果企业中有郝校长这样的人才，不仅自己能干，还能培养出大量能干的人，那么企业的管理者一定要立其为标杆，倾斜资源给他，让他得到晋升，使他能够尽情地发光发热，从而让优秀的人培养优秀的人，助力企业的人才教育培训工作。

  喜家德的模式比海底捞更近一步，店长不但可以分享利润，还能成为合伙人，物质激励和荣誉激励双管齐下，形成高度统一的利益捆绑。

  第一，3 就是 3％，即所有店长考核成绩排名靠前的，能够得到3％干股收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。

  第二，5 就是 5％，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店入股5%。

  第三，8 就是 8％，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股8%。

  最后，20 就是20％，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就能够得到新店投资入股 20％的权利。

  这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。